Український ринок праці 2025–2026 перебуває у стані безпрецедентної трансформації: в одному офісі або на одному Zoom-колі можуть зустрічатися люди з принципово різним життєвим бекграундом, очікуваннями та психологічним станом.

За даними Управління ООН з координації гуманітарних справ, понад 6,5 млн людей залишаються внутрішньо переміщеними особами, а більше ніж 3,5 мільйона повернулися або перебувають у процесі повернення з-за кордону. Також спостерігається тенденція до розширення програм підтримки демобілізованих: за оцінками Мінветеранів, понад 800 тисяч ветеранів у 2024–2025 роках виходять або вже вийшли на ринок праці.

У зв’язку з цим постає цілком логічне запитання: як компаніям адаптуватися до нових реалій і з чого почати? Відповіді ви знайдете у цьому матеріалі.

Чому стандартний онбординг більше не працює?

Раніше процес онбордингу працював наступним чином: людина приходить у компанію, знайомиться з іншими співробітниками, вивчає основні регламенти та поступово занурюється у корпоративну культуру, стаючи повноцінною частиною команди. Жодних індивідуальних підходів — лише заздалегідь прописані стандарти, актуальні для всіх.

Однак з початком повномасштабної війни ситуація докорінно змінилася — класична модель онбордингу не враховує того факту, що зараз ми маємо справу з різними категоріями населення. В одній команді можуть працювати внутрішньо переміщені особи, колишні військові, люди з особливими потребами тощо. А це тягне за собою певні складнощі для HR-фахівців: щоб не втратити цінних працівників в умовах кадрового голоду, потрібно розробляти стратегії адаптації під кожного.

Свіжа статистика, яка це підтверджує: за даними дослідження McKinsey (2025), компанії, які не адаптували onboarding-процеси під різні категорії співробітників, мають на 42% вищий показник ранньої плинності серед нових працівників у перші 90 днів. І це не статистична похибка — це наслідок ігнорування контексту.

Тобто люди йдуть не через низьку зарплату чи відсутність кавомашини в офісі. Вони йдуть через те, що їх не чують і не розуміють. І сьогодні це вже перетворилося на масштабну проблему.

Три досвіди, які потребують різних управлінських рішень

Менеджер, який ставиться до всіх однаково, — це не про справедливість, це про байдужість та ігнорування потреб своїх співробітників. Нижче ми розглянули три профілі та ключові управлінські помилки у роботі з ними.

• Ветеран у команді. Основна управлінська пастка тут: або надмірна обережність (вважати людину «травмованою» апріорі), або ігнорування досвіду (включати у рутину без адаптаційного буфера). Ветерани, які повертаються до цивільного середовища, часто мають надвисоку виконавчу дисципліну, звичку до ієрархії та чітких наказів, але водночас можуть відчувати когнітивний дисонанс у культурі горизонтальних команд.

Ключовий інструмент: структурований buddy-format (метод взаємодії, при якому учасники об’єднуються в пари для взаємної підтримки) з людиною зі схожим бекграундом і зрозуміла зона відповідальності з першого дня.

• ВПО в офісі. Внутрішньо переміщені особи часто несуть із собою хронічний фоновий стрес, невирішені побутові питання та розрив у соціальних зв’язках. Продуктивність страждає не через небажання щось робити, а через розумове виснаження, що виникає через необхідність одночасно обробляти великий потік інформації або масив завдань. Наприклад, людина разом із сім’єю була вимушена переїхати з окупованого населеного пункту у більш безпечне місце. Цілком логічно, що окрім робочих задач, вона повинна паралельно налагодити купу інших процесів — від пошуку житла до влаштування дитини у садок.

Що працює: гнучкість у розкладі перші 2–3 місяці, чіткі ритуали командної включеності та доступ до психологічної підтримки.

• Реемігрант. Люди, які повернулися з-за кордону, часто мають завищені очікування щодо організації процесів і надання зворотного зв’язку (бо бачили інші стандарти та довгий час перебували в іншій культурі, що також залишає свій відбиток), але водночас виходять із контексту та потребують часу, щоб відновити розуміння локальної реальності.

Найбільша управлінська помилка: дати людині складний проєкт зі старту.
Найбільша цінність: залучити її як ініціатора змін там, де потрібен свіжий погляд.

Happy hour не замінює якісного менеджменту

Коли у команді виникає роз’єднаність, всі чомусь думають, що корпоратив, тімбілдинг або спільний обід швидко вирішать цю проблему, однак це зовсім не так. Подібні заходи мають свою цінність, адже формують ситуативну близькість, але якщо ми говоримо про системну єдність, то у даному випадку потрібно копати глибше. 

Людина не відчує себе значущою частиною команди від того, що разом з усіма вип’є каву чи сходить на інтелектуальний квіз. Вона відчує себе частиною команди, якщо її думка буде почута, а внесок у проєкт — оцінений. Якщо її сприйматимуть не як функцію, а як особистість.

За даними Harvard Business Review (2024), основним фактором відчуття командної єдності є не частота спільних активностей, а якість щоденної взаємодії з менеджером. 71% опитаних назвали «відчуття, що тебе чують» головним чинником залученості.

Які soft skills потрібні менеджеру прямо зараз

Сьогодні менеджер — це вже не просто людина, яка контролює дедлайни, розподіляє задачі та проводить наради. У командах із різним досвідом, рівнем стресу та життєвими контекстами цього вже недостатньо. Щоб утримувати залученість, формувати довіру та не втрачати людей через внутрішню роз’єднаність, керівнику потрібні розвинені soft skills.

Особливо важливими серед них є наступні.

Емпатія як управлінський інструмент

Емпатія в межах робочих стосунків — це не про жалість чи надмірну м’якість. Це про здатність бачити контекст людини та враховувати його у взаємодії. Співробітники можуть демонструвати однакову поведінку, але мати абсолютно різні причини для цього: хронічне виснаження, адаптацію після переїзду, втрату відчуття безпеки чи труднощі з поверненням у робочий ритм.

Саме тому сильний менеджер не обмежується формальним «як справи?». Натомість він створює простір для регулярних short check-in’ів, де людина може чесно сказати, у якому стані перебуває зараз. І головне — бути впевненим, що її відповідь не проігнорують.

Активне слухання без порад

Більшість людей слухають співрозмовника з наміром відповісти, дати пораду або швидко знайти рішення. Але активне слухання працює інакше. Воно починається з бажання зрозуміти, а не «полагодити» людину.

Для менеджера ця навичка критично важлива, адже співробітник значно легше включається у роботу там, де його не перебивають готовими висновками чи шаблонними рекомендаціями. Іноді людині важливо не отримати пораду, а відчути, що її справді почули. Саме так формується психологічна безпека у команді — через якість повсякденної комунікації.

Фасилітація замість формального керування

У сучасних командах менеджер уже не може бути лише модератором зустрічей або людиною, яка «тримає порядок денний». Його задача — створити умови, у яких кожен учасник команди матиме можливість бути почутим.

Фасилітація допомагає менеджеру не просто керувати процесом, а утримувати баланс між різними думками, перспективами та потребами команди. І це вже давно не «вроджений талант», а конкретна навичка, яку можна і потрібно прокачувати.

І наостанок

За оптимістичним сценарієм, у 2032 році в Україні бракуватиме 4,5 млн працівників, а за песимістичним — дефіцит може становити і 10 млн людей. Компанії, які вже сьогодні не будують системи включення різних категорій людей, завтра конкуруватимуть за таланти у значно складніших умовах.

Ігнорування «різноманітності досвідів» у команді протягом наступних 1–2 років призведе не просто до роз’єднаності. Воно призведе до структурного вигоряння у найбільш вразливих категорій людей, відтоку тих, хто має вибір, та зниження загальної продуктивності, яку неможливо компенсувати жодним інструментом. І для того, щоб виправити ситуацію, потрібні не разові тімбілдинги, а конкретні навички керівників.