14 вересня відбувся третій, завершальний день Soft Skills Summit 2026, присвячений організаційному розвитку, корпоративній культурі, стратегії та управлінню змінами.

Цьогорічна програма саміту була побудована навколо трьох взаємопов’язаних рівнів – «Людина. Команда. Організація».

Перший день зосередив увагу на особистісних компетенціях: критичному мисленні, емоційному інтелекті, стійкості, комунікації та готовності навчатися в епоху AI. Другий (посилання на статтю) продовжив цю розмову крізь призму командної взаємодії, сучасного лідерства, психології управління та розкриття потенціалу працівників.

У центрі фінального дня опинилося питання: як перетворити індивідуальні та командні компетенції на конкурентну перевагу для всього бізнесу? Адже інвестиції в навчання, впровадження нових технологій та навіть злагоджена команда самі по собі не гарантують бажаних результатів. Значно важливіше, чи стають набуті знання основою щоденних рішень, робочих процесів і корпоративної культури.

Особливою частиною програми стало ексклюзивне відеозвернення до учасників Soft Skills Summit 2026 від Лютера Х. Сайферса III (Luther Cifers) – підприємця, винахідника, сенатора штату Вірджинія (США), автора понад 30 патентів та засновника YakAttack і Bonafide Kayaks.

Спираючись на власний досвід у бізнесі та державному управлінні, він поділився принципами лідерства в умовах невизначеності. Окремо сенатор наголосив на зростанні ролі людських навичок в епоху штучного інтелекту, а наприкінці звернувся до української молоді із закликом продовжувати навчатися та усвідомлювати власну роль у формуванні майбутнього України. Переглянути промову можна за цим посиланням.

Програма третього дня була розділена на два паралельні тематичні треки.

У треку А «Стратегія, зміни та організації майбутнього» спікери досліджували, чому навіть продумані стратегії не завжди працюють, як проводити команди через трансформації, що змінюється в управлінні під впливом штучного інтелекту та які підходи допомагають компаніям адаптуватися до сучасних реалій.

Трек B «Культура, компетенції та системи розвитку» був зосереджений на внутрішніх механізмах функціонування бізнесу: від психологічної стійкості та нових моделей лідерства до корпоративного навчання, кроскультурної взаємодії та зв’язку між цінностями та результативністю.

Тепер розглянемо детальніше, які рішення, підходи та практичні інструменти запропонували спікери обох треків.

Про що говорили в межах треку А

Як створити організацію, здатну не просто пристосовуватися до змін, а використовувати їх для власного розвитку? Саме навколо цього питання будувалися дискусії треку А. Спікери розглядали трансформацію бізнесу як комплексний процес, у якому навіть найкращі управлінські рішення та технологічні інновації можуть не дати бажаного результату без готовності людей працювати по-новому. А головне – досліджували, що допомагає перетворювати стратегічні наміри на реальні зміни всередині компаній.

Як управляти організаційними змінами через soft skills: авторський підхід Ігоря Лук’яненка

Чому навіть добре сплановані зміни часто зупиняються на етапі реалізації? Саме це питання стало одним із центральних у виступі Ігоря Лук’яненка – співзасновника Inluno Group, підприємця з понад 20-річним управлінським досвідом та одного з організаторів Soft Skills Summit 2026.

Спікер звернув увагу на те, що сьогодні трансформації вже не мають чітких початку та завершення. Бізнесу доводиться постійно адаптуватися до нових технологій, ринкових умов і зовнішніх обставин. Проте навіть за наявності продуманої стратегії перехід до іншої моделі роботи може супроводжуватися опором працівників, невизначеністю та тимчасовим зниженням продуктивності.

«Люди рідко чинять опір, саботаж … самій зміні. Часто вони чинять опір зміні, сенсу якої не розуміють, вигоди якої не бачать, у якій не відчувають достатньої безпеки і щодо якої не знають свого наступного кроку».

Саме на роботі з цими чинниками побудована авторська модель MBSA (Meaning, Benefit, Safety, Action), яку Ігор презентував під час доповіді. Вона пропонує інший підхід до реалізації управлінських рішень – через пояснення їхнього сенсу, цінності для команди, створення відчуття безпеки та визначення конкретних подальших дій.

Практичне застосування методології спікер продемонстрував на прикладі інтеграції AI-агентів у рутину компанії. Замість формального повідомлення про автоматизацію керівнику варто пояснити, які завдання вона допоможе спростити, які можливості відкриє перед командою та як проходитиме адаптація.

Окрему увагу Ігор приділив відчуттю безпеки: навіть перспективні технологічні рішення можуть викликати спротив, якщо люди не розуміють, як нововведення вплинуть на їхні обов’язки. Тому важливо не обмежуватися поясненнями, а забезпечити поступовий перехід до нових процесів – із тестовими запусками, навчанням та підтримкою персоналу.

Чому стратегія не працює: управлінські помилки, командні патерни та шлях від цілей до результатів

Що може завадити реалізації стратегії, навіть якщо керівництво визначило чіткий вектор розвитку? Олексій Светлічний та Олена Беца запропонували подивитися на проблему крізь призму поведінки топкоманд. У межах авторської моделі VCT вони виділили три опори: вектор, зв’язність і стійкість. Причому достатньо слабкості лише однієї ланки, щоб поставити під загрозу виконання всього плану. Окремо експерти розглянули патологічні управлінські патерни, які можуть створювати ілюзію злагодженої роботи, приховуючи системні проблеми.

Дещо інший погляд на стратегічне управління представив колишній радник міністра оборони України Олексій Подолєв, який присвятив доповідь поєднанню OKR, стратегії та soft skills. Один із показових прикладів стосувався розуміння корпоративних пріоритетів: за наведеними спікером даними, 97% керівників вважали, що чітко їх усвідомлюють, але правильно назвати три змогли лише 28%. Водночас експерт звернув увагу на ще одну поширену проблему: у багатьох командах замість конкретних цілей існує лише перелік завдань, а нові ініціативи додаються без перегляду поточного навантаження. Тому важливим елементом роботи з OKR є не лише визначення бажаних результатів, а й усвідомлена відмова від другорядного та регулярний перерозподіл ресурсів. 

А чи може сам керівник ставати головним обмеженням для зростання компанії? Саме це питання порушив бізнес-ментор Ігор Заболотний під час стратегічного воркшопу «Стратегія лідера 100+». Він розглянув, чому навіть досвідчені власники бізнесу та топменеджери застрягають в операційній рутині, поступово втрачаючи можливість зосередитися на довгострокових цілях. Серед представлених інструментів – авторська формула 3С2Д, спрямована на переосмислення ролі лідера, його пріоритетів та підходів до управління в періоди гострих змін і криз. За словами Ігоря, стратегія працює не тоді, коли вона красиво написана, а тоді, коли лідер має стан, фокус, команду, рішення і дисципліну виконання, які здатні перетворити ідею на результат.

AI, нові професії та організаційні моделі: яким буде бізнес майбутнього

Власниця та CEO Booster&Development Business Наталія Дзюба запропонувала оцінювати готовність компаній до майбутнього не за кількістю впроваджених інновацій, а за їхньою здатністю перебудовувати власну структуру, професійні ролі та управлінські процеси. Для цього спікерка представила FORI (Future Organisation Readiness Index) – діагностичний інструмент, що охоплює шість взаємопов’язаних вимірів організаційної спроможності. Його принципова відмінність від традиційного оцінювання ефективності полягає у фокусі не на поточних показниках бізнесу, а на тому, наскільки швидко він здатен адаптуватися до нових умов. Зокрема, методологія допомагає виявити приховані обмеження, які можуть перешкоджати трансформації, навіть якщо сьогодні компанія демонструє хороші результати.

А що, як половина вашої майбутньої команди складатиметься не з людей? Таку перспективу розглянула стратегиня та підприємниця Ірина Городецька у виступі «Нова ДНК організації: як AI змінює сам принцип, за яким збирається бізнес». На її думку, інтеграція штучного інтелекту потребує значно глибшого перегляду звичних підходів, ніж просто автоматизація окремих завдань. Зокрема, експертка запропонувала переосмислити саму логіку найму: спочатку визначити необхідні функції, оцінити можливості їх автоматизації та лише після цього ухвалювати рішення про розширення штату. У такій моделі особливої цінності набувають суто людські якості – від креативності та емпатії до здатності брати відповідальність за складні рішення.

Від технологічних змін до ширших перспектив української економіки перейшов Андрій Длігач – доктор економічних наук, засновник Advanter Group та міжнародної бізнес-спільноти Board – із доповіддю «Україна 2035: які навички, лідери та організації формуватимуть майбутнє». Однією з центральних ідей стало переосмислення традиційної управлінської піраміди: операційні рішення можуть переходити до алгоритмів, тактичні – до автономних команд, тоді як керівник дедалі більше виконуватиме роль архітектора майбутнього бізнесу.

Серед запропонованих підходів – модель ARCI (антикрихкість, рефлексивність, конструктивний хаос та інтенціональність), яка пропонує новий погляд на роботу в умовах нелінійності та невизначеності. Також спікер представив портфель стратегічних ставок 70/20/10: 70% ресурсів спрямовується на поточні операції, 20% – на суміжні напрями, зокрема нові продукти та ринки, а 10% – на радикальні інновації. Водночас він розглянув два сценарії економічного розвитку України до 2050 року – інерційний та проривний, наголосивши на тому, наскільки суттєво можуть відрізнятися їхні наслідки залежно від рішень, ухвалених сьогодні.

Людський потенціал, корпоративна культура та готовність до змін: що визначає стійкість компанії

Аліна Святненко у своєму виступі порушила тему організаційного виснаження, з яким не здатне впоратися навіть активне впровадження штучного інтелекту. За її словами, тривала робота в режимі постійної мобілізації ресурсів може допомогти бізнесу вистояти під час кризи, проте не забезпечує довгострокової стійкості. Ба більше, причиною перевтоми стають не лише зовнішні обставини, а й застарілі управлінські системи, побудовані на контролі, страху та залежності від «сильного керівника». Один із головних висновків доповіді: зі зростанням можливостей AI авторитет лідера дедалі більше визначатиметься не обсягом його знань, а зрілістю, відповідальністю та здатністю працювати з невизначеністю.

Чому перевірені управлінські рішення іноді перестають працювати, а спроби домовитися всередині команди заходять у глухий кут? Цю проблематику дослідила Наталя Треніна у доповіді «Умови для нового: як визначати реальність, звіряти мапи та адаптувати логіку взаємодії».

Спираючись на фреймворк Cynefin, вона показала, чому в одних ситуаціях достатньо діяти за відомими правилами, в інших доводиться експериментувати, а під час хаосу – реагувати ще до того, як з’явиться повне розуміння подій. Не менш цікавим став погляд на усвідомлене незнання: іноді відмова від упевненості у власній правоті відкриває більше можливостей, ніж пошук чергової готової відповіді. А через модель Theory U спікерка розкрила, як змінюється якість командної взаємодії – від суперечок, у яких кожен відстоює свою позицію, до діалогу, що дозволяє створювати рішення, яких раніше не бачив жоден з учасників.

Між цінностями, які компанія декларує, та поведінкою, яку вона насправді заохочує, може існувати суттєвий розрив. Саме цю суперечність дослідив організаційний консультант Євген Пєстєрніков, розкривши поняття «плакатної» та «тіньової» корпоративної культури. На конкретних поведінкових механізмах він показав, як система винагород, реакція керівництва на помилки та навіть мовчазне толерування певних дій формують неписані правила всередині колективу. Адже працівники швидко засвоюють, коли варто проявляти ініціативу, за що можна отримати визнання та в яких ситуаціях безпечніше промовчати. Особливо показовою стала теза про те, що справжня культура організації найвиразніше проявляється під тиском – коли рішення стають складними, терміновими або дорогими.

Трек B: як розвиток людей перетворюється на силу організації

Розвивати компетенції працівників – не те саме, що створювати умови для їх ефективного застосування. Навіть досвідчена команда з чітко визначеними цілями може втрачати результативність, якщо співробітники бояться відкрито обговорювати проблеми, керівники не помічають ознак виснаження, а корпоративне навчання не відповідає реальним потребам бізнесу. Саме на таких, не завжди очевидних, причинах зосередилися спікери треку B, досліджуючи, що допомагає перетворювати знання та навички людей на реальну спроможність організації досягати своїх цілей.

Нові вимоги до лідерів та команд: які компетенції створюють цінність для бізнесу

Андрій Станченко – бізнес-консультант, тренер топкоманд, фасилітатор стратегічних сесій та викладач MBA – присвятив доповідь тому, як штучний інтелект змінює підходи до управління та розвитку керівників. Через призму трьох класичних моделей – лідерського ескалатора, ситуаційного лідерства та розвитку навичок – експерт розглянув нові виклики для корпоративного навчання, зокрема необхідність поєднувати технологічну грамотність із людськими компетенціями та критичне мислення з допитливістю. Окремо він наголосив, що впровадження ШІ має підпорядковуватися конкретній бізнес-цілі, а навчання – дедалі більше інтегруватися в повсякденні робочі процеси.

Перш ніж вирішувати, яких скілів бракує команді, важливо визначити, яку компанію ви прагнете побудувати. Саме на цьому принципі ґрунтувався практичний підхід Андрія Миронюка – стратега та викладача бізнес-школи LvBS UCU. У доповіді «Як зрозуміти, які навички насправді потрібно розвивати команді» він запропонував починати зі стратегічних пріоритетів бізнесу, визначати необхідні для їх реалізації спроможності та лише після цього обирати спосіб усунення прогалин у компетенціях – через навчання працівників, залучення зовнішньої експертизи або автоматизацію.

Ірина Тарасова – CEO «ВІЧЕ КОНСАЛТИНГ» та HR-експертка – у доповіді «Ціннісно-цільова модель компетенцій: як перетворити цінності на компетенції та результат» порушила проблему неузгодженості між стратегічними пріоритетами компанії та реальними вимогами до співробітників. Спікерка пояснила, чому абстрактні поняття на кшталт «відповідальності» чи «клієнтоорієнтованості» важливо переводити у конкретні поведінкові індикатори, які можна спостерігати та оцінювати. Такий підхід дозволяє перетворити формальний HR-документ на дієвий інструмент управління персоналом та досягнення бізнес-цілей.

Що насправді змінює поведінку людей

Одним із зіркових спікерів треку B став Френк П’юселік – співзасновник нейролінгвістичного програмування (НЛП). У доповіді «50 років розвитку людського потенціалу: що насправді змінює поведінку людей» він представив дев’ять принципів, які допомагають краще розуміти особливості мислення, сприйняття та комунікації. Експерт запропонував по-іншому поглянути на реакції в кризових обставинах: спротив може виконувати захисну функцію, а мовчання чи відстороненість не обов’язково свідчать про слабкість або нездатність впоратися з труднощами. Крім того, П’юселік наголосив, що навіть пережиті випробування можуть стати джерелом нових компетенцій завдяки осмисленню власного досвіду, навчанню та адаптації.

Окремий тренінг із комунікації чи критичного мислення ще не гарантує, що працівник зможе ефективно застосувати набуті навички в реальній роботі. Цю проблему порушила Юлія Шталтовна у виступі «Beyond Soft Skills: системи розвитку компетентностей через Inner Development Goals у бізнес-освіті майбутніх лідерів». Спікерка представила Inner Development Goals (IDG) як основу для побудови цілісних освітніх систем, де самоусвідомлення, мислення, взаємодія, співпраця та здатність діяти формуються не окремо, а як взаємопов’язані складові професійної спроможності. Також вона звернулася до результатів міжнародного дослідження впровадження IDG, яке охопило 57 кейсів із шести регіонів світу та стало підґрунтям для подальшої систематизації освітніх практик.

Психологічна стійкість як частина корпоративної культури

Як підготувати організацію до ситуацій, коли працівникам потрібна емоційна підтримка, а професійного психолога немає поруч? У доповіді «Психологічно стійка організація» психотерапевт КПТ та консультант ООН із питань психічного здоров’я Алекс Гершанов представив концепцію внутрішніх команд стресостійкості, які формуються зі спеціально підготовлених співробітників різних підрозділів. Їхня робота охоплює два напрями: реагування на гострі кризові стани та зміцнення здатності колективу витримувати тривале навантаження. Особливість цієї моделі – чіткий розподіл ролей: від розпізнавання ознак дистресу та первинної допомоги до навчання колег і скерування до профільних фахівців.

Корпоративні лекції, психологічні консультації та абонементи у спортзал ще не означають, що компанія створила психологічно здорове середовище. На цій суперечності зосередилася психологиня та психотерапевтка Анна Метельська у виступі «Від wellbeing до культури психологічної стійкості: чому психічне здоров’я має стати частиною бізнес-стратегії». Вона представила модель «Будинок організаційного добробуту», звернувши увагу на поширену управлінську помилку: бізнес охоче інвестує у видимі програми підтримки, але нерідко залишає без уваги фундамент – внутрішні політики, поведінку керівників та умови роботи, які можуть посилювати стрес працівників. Навіть значні бюджети на wellbeing не гарантують результату, якщо турбота про психічне здоров’я персоналу не стає частиною управлінських рішень та щоденних процесів.

Що не враховують звичні управлінські моделі: системні зв’язки, командна динаміка та культурні відмінності

Бізнес – це не лише стратегія, фінанси та розподіл функцій, а й система взаємовідносин, у якій навіть минулі події можуть позначатися на поточних процесах. Саме такий погляд на організацію лежить в основі системного організаційного консультування, про яке розповіла засновниця Академії системної феноменології та президентка УАСР Тіана Закаблук у доповіді «Системне бачення бізнесу». Спікерка пояснила, чому цей підхід передбачає врахування внеску колишніх працівників і партнерів, дотримання зрозумілої ієрархії та збереження балансу між тим, що людина віддає компанії, і тим, що отримує натомість. Для дослідження таких взаємозв’язків вона представила системні моделі, які використовують для аналізу командних конфліктів, управлінських рішень та пошуку причин проблем у бізнесі.

У виступі «Сліпа зона результативності: як бачити те, чого не показують KPI» фундаторка «Школи автентичного лідерства» Алла Ідобаєва запропонувала подивитися на результати роботи компанії під незвичним кутом: чи можна вважати команду успішною, якщо за виконаними планами криються страх помилитися, невисловлені конфлікти та залежність від керівника? Вона звернула увагу на явище «прихованих завдань», коли співробітники фактично працюють не лише на досягнення бізнес-цілей, а й на підтримання видимої злагоди або уникнення незручних розмов. Окремий акцент експертка зробила на ролі самого лідера, адже його поведінка може непомітно підтримувати ці процеси. А модель «Куди йде енергія команди?» дала змогу розглянути, як виявляти такі механізми за повсякденною взаємодією людей.

Знання іноземної мови ще не гарантує 100% порозуміння з міжнародними партнерами. Адже звична для українського бізнесу прямота в іншому культурному середовищі може сприйматися як тиск, а відповідь «так» – не завжди означає згоду. Саме на таких нюансах зосередилася Катерина Куриш – засновниця освітньої екосистеми CLA та CLA Communicative HUB – у доповіді «Не талант, а система. Як будувати кроскультурну комунікацію в командах». Замість вивчення особливостей десятків національних культур спікерка запропонувала практичний інструмент «Культурна карта партнера» – п’ять запитань, які допомагають ще до переговорів з’ясувати, як співрозмовники ухвалюють рішення, вибудовують довіру, висловлюють згоду чи незгоду та які способи подальшого спілкування вважають доречними.

Головне про третій день Soft Skills Summit 2026

Третій день саміту показав, наскільки багато чинників впливають на здатність бізнесу розвиватися, впроваджувати зміни та досягати стратегічних цілей. Серед них – якість управлінських рішень, готовність до технологічних трансформацій, корпоративна культура, психологічна стійкість команд та особливості взаємодії між людьми.

Попри різноманітність тем, у доповідях простежувалася спільна думка: успіх організації залежить не лише від обраної стратегії, а й від того, як вона втілюється у щоденній роботі, рішеннях керівників та поведінці працівників.

Однак Soft Skills Summit 2026 – це не тільки ідеї та інструменти, представлені зі сцени. Не менш цікаво подивитися на подію очима тих, хто був її частиною. Які доповіді найбільше запам’яталися, що учасники забрали у свою практику та якими були їхні враження від трьох днів саміту? Про це читайте в окремому матеріалі – «Soft Skills Summit 2026 очима учасників: відгуки, враження та головні інсайти». 

Уся програма Soft Skills Summit 2026 у записі

Ця стаття знайомить лише з частиною ідей та практичних інструментів третього дня. У повних виступах значно більше прикладів, пояснень і деталей, які допомагають глибше зрозуміти представлені підходи та оцінити можливості їх застосування у власній роботі.

Для тих, хто хоче дослідити ці теми докладніше, доступна повна бібліотека Soft Skills Summit 2026 – понад 40 годин контенту та 50+ виступів українських і міжнародних експертів.

Ви отримаєте:

• відеозаписи всіх трьох днів і паралельних треків;
• аудіоверсії доповідей для прослуховування у зручний час;
• Workbook на 461 сторінку з ключовими тезами та простором для власних нотаток;
• іменний сертифікат слухача;
• 12 місяців доступу до матеріалів в особистому кабінеті.

До комплекту також входить бонусний модуль з ексклюзивними виступами міжнародних експертів: Richard E. Boyatzis, Chen Lizra, Dr. Amber Elizabeth L. Gray, Dr. Niloufer Merchant та Julian Treasure.

Повертайтеся до найцікавіших тем, детальніше знайомтеся з авторськими методологіями та знаходьте підходи й інструменти, які можуть бути корисними у вашій професійній діяльності.

Щоб придбати повну програму Soft Skills Summit 2026, натисніть на банер нижче.