Ще років десять тому керівнику вистачало чітко сформулювати завдання і позначити дедлайн – і команда рухалася в потрібному напрямку без зайвих запитань. Із появою в командах представників покоління Z цей сценарій почав давати збої дедалі частіше. Навколо зумерів устигло сформуватися чимало стереотипів: ліниві, несерйозні, змінюють роботу мало не щомісяця. Але за подібними ярликами найчастіше ховається не небажання працювати, а інше розуміння ефективності та інша шкала цінностей, сформована обставинами, у яких зростало це покоління. Зумери тікають не від роботи як такої – вони тікають від стагнації, формальностей і відчуття, що їхню думку ніхто не бере до уваги. У цій статті ми розберемося, чому звичні управлінські підходи перестають працювати з молодими фахівцями і що допоможе побудувати з ними стосунки, у яких обидві сторони залишаться в плюсі.

Чому саме з цим поколінням так складно домовитися?

Покоління Z – люди, народжені приблизно між 1997 і 2012 роками. Одні з них ще студенти, інші вже займають керівні посади і впливають на рішення в компаніях. За прогнозами, вже до 2030 року представники покоління Z становитимуть близько 30% світової робочої сили, тож рано чи пізно з ними доведеться домовлятися кожному роботодавцю.

Виклики, з якими стикається бізнес, зазвичай зводяться до кількох речей:

• Плинність кадрів росте – і це підтверджують цифри, а не лише відчуття HR-менеджерів. Дослідження Employee Benefit Research Institute показало: у 2022 році 22,3% фахівців віком від 20 років пропрацювали на одному місці рік або менше, і це рекордний показник з 2006 року. За даними Deloitte, 44% представників покоління Z хоча б раз звільнялися з роботи через те, що вона не відповідала їхнім цінностям, а для 89% молодих фахівців саме змістовність роботи є одним із ключових чинників професійного добробуту.
• Зумери також не бояться відмовлятися від завдань, які здаються їм нелогічними чи погано сформульованими, – і сприймають старий принцип «терпи заради кар’єри» як щось застаріле. Водночас 62% кандидатів, за даними LinkedIn, називають рівень фінансової мотивації одним із головних критеріїв вибору роботодавця, тож високі очікування щодо зарплати з’являються вже на етапі співбесіди. А ще, згідно з дослідженням «Найкращий роботодавець» від UGEN, 77% зумерів обирають гібридний формат роботи і лише 3% готові працювати виключно з офісу.
• При цьому називати таких фахівців безініціативними некоректно: за даними LinkedIn Workplace Learning Report, 76% представників покоління Z вважають кар’єрне зростання ключем до успіху. Просто уявлення про темп і формат цього зростання в них суттєво відрізняється від того, до чого звикли попередні покоління.

Рішення, які реально працюють

Замість боротьби зі стереотипами варто зосередитися на конкретних діях, які знімають напругу в команді.

Щодо високої плинності кадрів допомагає індивідуальне кар’єрне планування: коли людина бачить перед собою не абстрактну обіцянку, а конкретний маршрут із проміжними точками, бажання шукати щастя деінде природно зменшується. До цього варто додати регулярні one-to-one зустрічі та якісний фідбек – не формальний, а такий, що справді допомагає побачити прогрес. Окрему увагу варто приділити адаптації: значна частина зумерів – це світчери, які прийшли у професію без профільної освіти, і їм потрібна підтримка на старті більше, ніж будь-кому іншому.

Проблему небажання «працювати як віл» вирішує не тиск, а перегляд самих правил гри. Перше, з чого варто почати, – прийняти різницю поколінь і не намагатися нав’язати молодшим колегам логіку, яка сформувалася в зовсім інших умовах. Далі має сенс:

• вибудовувати комунікацію на рівних, незалежно від грейду чи стажу співрозмовника;
• оцінювати результат і якість роботи, а не кількість годин, проведених в офісі;
• регулярно оновлювати план розвитку, а не залишати його «на потім»;
• впроваджувати кар’єрний коучинг і навчальні програми для розвитку soft skills;
• формувати культуру, де добробут і баланс між роботою і життям не сприймаються як розкіш.

Запит на гнучкість і швидке зростання найкраще закривають гібридні формати роботи: можливість самостійно обирати, коли працювати з офісу, а коли – віддалено, підлаштування процесів під нестандартний графік, а також грейдові системи, які дають зрозумілі орієнтири для внутрішнього розвитку лідерів.

Що стосується зарплатних очікувань – тут допомагає регулярна звірка з ринковими показниками, впровадження прозорої бонусної системи, а також використання внутрішньої валюти компанії як додаткового інструменту мотивації. І ще одна важлива порада: не орієнтуватися на стереотипи, а напряму запитувати у молодих співробітників, чого вони очікують, проводити HR-опитування з розбивкою за поколіннями і чесно пояснювати, чому той чи інший бенефіт наразі неможливий.

Комунікація: де компанії найчастіше помиляються

Навіть найкраща стратегія розвитку співробітника провалиться, якщо базова комунікація вибудована неправильно. І тут є низка типових помилок, які варто виправити першими:

• Дзвінок без попередження – одна з найпоширеніших. Раптовий телефонний виклик молоде покоління часто сприймає не як спробу вирішити питання швидше, а як вторгнення в особистий простір. Правильніше спершу написати повідомлення, дочекатися відповіді й лише потім, за потреби, домовлятися про дзвінок.
• Ще одна пастка – штучне використання молодіжного сленгу «для своїх», коли керівник насправді не є частиною цього кола. Це не зближує, а навпаки – читається як награність. 
• Неекологічна комунікація – тобто пасивна агресія, тиск через емоції чи маніпулятивні формулювання на кшталт «ми ж команда, невже тобі важко допомогти?» – руйнує довіру швидше, ніж будь-яка інша помилка. Заміна на пряме і чесне пояснення власних очікувань завжди спрацьовує краще.
• Окремо варто згадати про порушення особистих кордонів, які зумери відчувають дуже гостро: очікування миттєвої відповіді у вихідний чи під час відпустки, зайві запитання про особисте життя, втручання в зону відповідальності іншого без згоди, панібратські звертання в робочому листуванні тощо. Кожна з цих дрібниць окремо здається незначною, але в сумі саме вони найшвидше підривають довіру в команді.
• Що стосується фідбеку – класична модель «сендвіча», де критику огортають похвалою з обох боків, тут працює погано: молодь швидко розпізнає цю схему, і похвала починає звучати формально. Значно ефективніша структура: спершу факт того, що сталося, потім – як це вплинуло на результат, і насамкінець – конкретна пропозиція, що можна зробити інакше наступного разу. І обов’язково варто запрошувати людину до діалогу питаннями на кшталт «як ти сам це бачиш?» замість готового вердикту зверху.
• Те саме правило економії часу поширюється й на зустрічі: наради заради нарад зумери сприймають як марнування ресурсу. Якщо питання можна закрити в чаті – краще так і зробити, а якщо зустріч дійсно потрібна, варто заздалегідь позначити її мету, тривалість і порядок денний, щоб зум на 15 хвилин не розтягнувся на півтори години.

Що можуть зробити керівники вже сьогодні

З практичних кроків, які варто впровадити в командну культуру:

• ставити перед людиною ціль, а не розписаний покроковий сценарій – це формує відчуття автономії та водночас підвищує відповідальність за результат;
• на старті забезпечувати щільний супровід і часті перевірки прогресу, а вже за кілька місяців поступово переходити до управління через цілі, а не через контроль кожного кроку;
• впроваджувати зворотне менторство, коли молодші співробітники діляться свіжими інструментами і підходами, а досвідчені колеги – системним мисленням і вмінням бачити картину загалом;
• говорити прямо, навіть коли новини неприємні: замовчування і формальність підривають довіру набагато швидше, ніж чесна, хай і незручна, розмова.

Джерело напруги між поколіннями зазвичай ховається не у віковій різниці, а в різних очікуваннях від однієї й тієї самої ситуації. Тому найпродуктивніший підхід – не перевиховувати молодших колег, а домовлятися: чітко проговорювати формат взаємодії, межі відповідальності кожної сторони та бути готовим почути іншу точку зору, навіть якщо вона суперечить звичному укладу.

Замість висновку

Покоління Z не ламає усталені правила гри заради самого руйнування – воно радше прискорює зміни, які й так давно назрівали в корпоративній культурі: більше прозорості, менше зайвої ієрархії, партнерство замість наказів. Компанії, які вчаться говорити з молодими фахівцями їхньою мовою, отримують команду, яка не боїться викликів, швидко адаптується до нових обставин і мислить нестандартно, а це відчутна конкурентна перевага в будь-якій сфері.

Втім, вибудувати такий діалог найлегше тим керівникам, які розуміються на людській природі не гірше, ніж на бізнес-процесах. Не дивно, що попит на фахівців із розвиненими м’якими навичками сьогодні зростає так само стрімко, як і потреба бізнесу в молодих кадрах. Уміння знаходити спільну мову з різними поколіннями саме по собі стає окремою експертизою – і тим, хто хоче не просто застосовувати ці скіли у власній команді, а перетворити їх на професію, варто звернути увагу на курс Soft Skills Coach від UpProSchool.

Програма дає:

• 68 лекцій і 65 практичних занять;
• готові інструменти, фреймворки та супервізії для роботи з командами;
• сертифікат на 500 академічних годин.

Ця база відкриває шлях до професії, де ви навчаєте інших вибудовувати здорові стосунки в мультипоколінних командах. А фахівці з такою експертизою затребувані далеко за межами українського ринку.