Сильна команда не виникає автоматично навіть тоді, коли в ній зібралися досвідчені, компетентні та вмотивовані люди. Особистої експертизи недостатньо, якщо вона не переходить у спільну здатність домовлятися, брати відповідальність, довіряти одне одному та рухатися до результату в умовах, де далеко не все можна передбачити заздалегідь.

Саме на цьому рівні продовжився Soft Skills Summit 2026. Перший день був присвячений тому, як людина мислить, навчається, адаптується та прокачує власні компетенції. Головні теми цього івенту ми зібрали в окремій статті. 

Другого дня увага змістилася на команду – взаємодію, лідерство, психологію управління, розвиток людей і талантів. Така послідовність закладена у саму методологію саміту: від особистих компетенцій до того, як вони проявляються у спільній роботі, а згодом впливають на культуру та результати організації.

Протягом другого дня одночасно працювали три паралельні треки. Перший був присвячений лідерству та командній взаємодії, другий – розвитку людей, талантів і потенціалу, третій – використанню AI у роботі психологів, коучів та консультантів. У програмі говорили про трансформацію ролі керівника, відповідальність і самостійність у командах, психологічну стійкість, корпоративне навчання, фасилітацію, комунікацію та зміни, які штучний інтелект уже приносить у професії, побудовані навколо роботи з людьми. 

Розмова не залишалася односторонньою. Учасники активно ставили запитання та включалися в обговорення, адже більшість тем стосувалися ситуацій, з якими керівники, HR, L&D і фахівці допомагаючих напрямів стикаються щодня.

За десятками різних виступів поступово вимальовувалася одна логіка: індивідуальні компетенції починають працювати на командний результат лише тоді, коли втілюються у лідерстві, взаємодії та злагодженій роботі.

Саме про те, як це відбувається на практиці і що сьогодні варто переглянути у звичних підходах до управління людьми, говорили протягом другого дня Soft Skills Summit 2026.

ТРЕК А: старі моделі управління більше не працюють: як змінюється роль сучасного лідера

Трек А «Лідерство та командна взаємодія» відкрила Наталі Новгородська з виступом «Сучасне лідерство: чому старі моделі управління більше не працюють».

За останні роки змінилася сама реальність роботи: команди стали більш гібридними та кросфункціональними, AI увійшов у щоденні процеси, а рішення все частіше доводиться ухвалювати в умовах нестачі інформації. Водночас багато управлінських систем, підходів до контролю та оцінювання результатів залишилися майже незмінними.

Саме цей розрив Наталі розбирала у своїй доповіді. Вона показала, чому звичні установки керівника – «я маю знати краще за всіх», «якщо я не контролюю, я не керую», «посада сама по собі дає мені вплив» – дедалі гірше працюють у середовищі, де результат залежить не від формальної ієрархії, а від здатності людей мислити самостійно, домовлятися та брати на себе відповідальність.

Зміни стосуються не лише стилю керівництва. AI та нові формати роботи поступово перебудовують ролі, процеси і саму логіку ухвалення рішень, тому від лідера дедалі частіше потрібне не ручне управління, а здатність проєктувати систему, у якій команда може ефективно працювати.

На цьому підґрунті Наталі представила Human-Centered Transformational Leadership – авторську інтегративну модель, яка поєднує емоційну усвідомленість, розвиток людей, супровід через зміни та роботу з командною динамікою.

У такій моделі керівник уже не має бути головним джерелом усіх відповідей. Його завдання – створювати умови, у яких команда може діяти автономніше та ухвалювати якісні рішення без постійного втручання. Наталі також окреслила три ролі лідера нової реальності: візіонера, коуча і наставника та менеджера результатів.

Як реакції керівника під тиском формують поведінку команди

Після розмови про трансформацію ролі лідера трек А перейшов до питання, що відбувається з управлінськими рішеннями у моменти тиску, стресу та невизначеності. 

Віцепрезидентка Української асоціації емоційно-фокусованої терапії Валентина Буковська у виступі «За межами емоційного інтелекту: когнітивна стійкість як ключова навичка сучасного лідера» наголосила: у складному та нестабільному середовищі керівнику важливо не лише розуміти та регулювати власні емоції, а й зберігати якість мислення під тиском. Невизначеність сама по собі впливає на те, як ми думаємо: коли бракує відповідей, мозок прагне швидше знайти пояснення та повернути відчуття контролю. На тлі стресу і когнітивного перевантаження це може звужувати погляд на ситуацію та підштовхувати до менш якісних рішень.

Когнітивну стійкість Валентина розглядала не як здатність «витримувати все», а як вміння залишатися гнучким, допитливим і здатним мислити навіть тоді, коли обставини залишаються складними. Серед важливих складових вона називала паузу перед автоматичною реакцією, саморегуляцію та готовність шукати альтернативні пояснення замість того, щоб одразу зупинятися на першому ліпшому.

Цю тему з іншого ракурсу продовжила Юлія Царьова у доповіді «Команда починається з психіки керівника: як психологія лідера формує культуру, мотивацію та результати команди». Вона зосередилася на тому, як внутрішні реакції керівника відбиваються на робочій атмосфері та поведінці людей.

У напружених ситуаціях страх, надмірний контроль або непослідовність можуть посилювати обережність, знижувати ініціативність і провокувати замовчування проблем. Натомість стійкість, довіра та орієнтація на розвиток створюють умови, у яких людям легше брати на себе відповідальність. Особливо виразно це проявляється у ставленні до помилок: 

• якщо керівник шукає винного, працівники вчаться приховувати складнощі; 
• якщо розбирає причини та шукає спосіб не допустити повторення, формується зовсім інша культура взаємодії.

У підсумку обидва виступи зійшлися в одному: лідер впливає на команду не лише через рішення, правила чи поставлені завдання, а й через те, як поводиться у моменти напруги. Саме такі реакції з часом формують рівень довіри, готовність проявляти ініціативу та відкрито говорити про проблеми.

AI в команді: що змінюється, коли частину роботи бере на себе технологія

До теми AI на треку А поверталися у двох виступах, але з різних позицій. Анастасія Осипова – HRD, executive-коучиня та психологиня – у доповіді «Що залишається лідеру, а що AI: як змінюються ролі, процеси та компетенції» говорила про те, що штучний інтелект змінює не лише окремі завдання, а сам принцип організації роботи. Одна професійна роль складається з багатьох функцій, частину з яких уже можуть виконувати технології, тому просто додати AI до звичного процесу недостатньо.

У такій системі керівнику доводиться по-новому визначати, які завдання варто делегувати AI, де потрібна участь людини, хто має право ухвалювати рішення та як оцінювати внесок кожного. Відповідно змінюється і сама управлінська роль: замість розподілу завдань і контролю кожного етапу на перший план виходить проєктування способу, у який люди та технології разом створюють потрібний результат. 

Бізнес-тренер та експерт з LEAN Валерій Лелека у виступі «ШІ в команді: як підвищувати продуктивність, не руйнуючи довіру» зосередився вже на наслідках такої інтеграції для взаємодії між людьми. Його ключова теза: AI може зробити окремого працівника швидшим, але це ще не гарантує сильнішої команди. Частина зекономленого часу легко витрачається на повторні перевірки, переробки та додаткові узгодження.

Тому впровадження AI потребує не лише технічних навичок, а й чітких домовленостей: команда має розуміти межі інструмента, правила перевірки, внесок людини та того, хто відповідає за фінальне рішення. Інакше виграш у швидкості може супроводжуватися додатковими витратами на координацію та невизначеністю щодо того, наскільки отриманому результату можна довіряти.

Вплив без тиску: фідбек, харизма та досвід взаємодії з керівником

У щоденній роботі вплив керівника часто проявляється у конкретних моментах: як він сприймає незручні коментарі, будує контакт із людьми та поводиться у ситуаціях, коли щось пішло не за планом.

Сертифікована бізнес-тренерка Євгенія Стрелкова у виступі «Зворотний зв’язок: чому нас учили давати, але не вчили приймати» звернула увагу на менш очевидний бік фідбеку. Коли сказане зачіпає статус, стосунки або уявлення людини про себе, першою реакцією легко стає захист, а не готовність почути зміст. Тому вміння приймати зворотний зв’язок вона розглядала як окрему навичку: помітити власний тригер, відділити факти від інтерпретацій і лише після цього вирішити, що з почутого варто взяти у роботу.

Олена Лисенко – тренерка НЛП, психологиня та психотерапевтка – у доповіді «Харизма лідера: як стати людиною, за якою хочеться йти» говорила про те, з чого складається харизма і чому вона не зводиться лише до здатності привернути увагу. Ключове значення має те, що відбувається з іншою людиною після контакту: чи виникають довіра та відгук, як змінюються її стан і поведінка.

Універсального стилю харизми, за словами Олени, не існує. В одних обставинах важливо уважно слухати та розуміти співрозмовника, в інших – створити відчуття безпеки, дати ясність та опору або допомогти людям побачити сенс і напрям руху.

Міжнародний тренер з бізнес-комунікацій та заслужений артист України Андрій Бурлуцький показав, як принципи Luxury Client Experience можна перенести в управління командою. Зокрема, Leadership SOP передбачає чіткі правила: що потрібно зробити, хто відповідає, у який термін та який результат вважається стандартом. Принцип Plus One, своєю чергою, полягає в тому, щоб не обмежуватися відповіддю на запит співробітника, а додати те, що допоможе йому надалі діяти самостійніше: більше контексту, ясності або можливостей.

А якщо сталася помилка, важливо не шукати винних, а змінити сам процес так, щоб подібне не повторювалося.

Як перекласти військовий досвід на мову бізнес-компетенцій

Експертка зі стратегічного HR Анастасія Вершиніна у виступі «Військовий досвід мовою бізнесу: як оцінювати компетенції, а не посади» говорила про те, як перекладати військовий бекграунд мовою професійних компетенцій, а не орієнтуватися лише на формальні назви. Під час найму ветеранів варто враховувати коло функцій, характер завдань, масштаб керівної ролі та навички, сформовані під час служби. Поєднання звання, посади та роду військ дає змогу точніше зрозуміти, якими процесами займався кандидат, за який обсяг роботи відповідав та наскільки самостійно діяв.

Анастасія також розбирала стереотипи, які можуть впливати на ставлення роботодавця ще до співбесіди. Замість припущень про психологічний стан, характер чи здатність адаптуватися до цивільного середовища вона пропонувала спиратися на конкретні факти: скільки людей було в підпорядкуванні, як кандидат організовував роботу за дефіциту ресурсів, які рішення ухвалював під тиском та які функції виконував.

Панельна дискусія: Лідерство в реальності, де немає готових рішень

У межах треку А окрему панельну дискусію присвятили тому, як змінюється лідерство в українському бізнесі, де готових моделей і стабільних сценаріїв дедалі менше. Розмову модерувала Олександра Гнітій (директорка департаменту навчання та розвитку персоналу «Сільпо»). До дискусії долучилися Ярина Жолобович (Head of L&D мережі «Антошка»); Катерина Копил (Head of Learning & Development у box market); Світлана Куземко (очільниця департаменту із залучення та розвитку талантів у «Київстар»); Максим Почебут (Chief Learning Officer у Sigma Software Group). 

Однією з центральних тем стало саме розуміння сильного лідера сьогодні. Максим Почебут звернув увагу на те, що лідерство не обов’язково пов’язане з формальною посадою: неформальні лідери можуть мати не менший вплив на людей і бізнес-результати. Ярина Жолобович акцентувала на здатності перебудовувати дії, коли початковий план перестає працювати, а Катерина Копил – на переході від авторитарної моделі до керівника, з яким команда може відверто говорити, пропонувати рішення та брати на себе більше відповідальності. Світлана Куземко доповнила цю думку тезою про те, що в умовах невизначеності завдання лідера дедалі більше полягає не в контролі кожної задачі, а у створенні середовища, де люди здатні діяти самостійно. 

Окремо учасники обговорили, чи можна навчити такого лідерства і що має відбуватися після самого навчання. Катерина Копил наголосила: навіть якісна програма не дасть потрібного ефекту, якщо після неї керівник повертається в систему, де автономія лише декларується. Світлана Куземко говорила про інший принцип – готувати не до наперед визначених сценаріїв, а до здатності орієнтуватися в нових обставинах, приймати рішення та вчитися через рефлексію після складного досвіду. При цьому автономія, за її словами, потребує чітких рамок: цінностей, принципів і меж, усередині яких людина справді може діяти самостійно. 

Ще одна частина розмови стосувалася того, коли варто розвивати людей усередині компанії, а коли – залучати експертизу з ринку. Катерина Копил та Ярина Жолобович говорили про перевагу внутрішніх кандидатів, які вже знають контекст, процеси та мають довіру колег, але водночас підкреслювали цінність зовнішнього погляду, здатного поставити під сумнів усталені підходи. Світлана Куземко сформулювала це як buy to build: залучати відсутню експертизу ззовні, щоб згодом сформувати її всередині. Максим Почебут підсумував, що вибір залежить від завдання: для масштабування того, що вже добре працює, сильним рішенням може бути внутрішній кандидат, а для запуску нового напряму – людина з іншим досвідом і свіжим баченням.

У цей самий час паралельно тривали виступи треку В – про розвиток людей, талантів і потенціалу. Нижче розповідаємо про них докладніше.

ТРЕК В: Як розвиток людей переходить у реальні зміни в роботі

Поки у треку А говорили про лідерство та командну взаємодію, трек В зосередився на тому, що допомагає людям справді змінювати спосіб роботи, а не просто накопичувати нові знання. Тут розбирали відповідальність і самостійність, силу запитань, фасилітацію, комунікацію під тиском, стресостійкість, роль цінностей у щоденних рішеннях та механізми, за якими мозок формує нові навички.

Від «скажіть, що робити» до «я беру це на себе»: як вирощувати самостійність у команді

Після вступного слова Ігоря Лук’яненка трек В відкрила коучиня PCC ICF та експертка з розвитку емоційного інтелекту Тетяна Андрєєва. У виступі «Soft Skills Coaching: як розвивати таланти та команди» вона звернулася до доволі практичного запиту бізнесу: як сформувати команду, яка не чекає постійного підштовхування, а вміє ставити цілі, взаємодіяти, проявляти ініціативу, знаходити нестандартні рішення та зберігати працездатність у періоди невизначеності.

Далі слово взяла Ірина Копитіна – бізнес-тренерка та HR/L&D-експертка – із темою «Від виконавців до овнерів: психологія відповідальності в команді». Одна з ключових тез її виступу: відповідальність не виникає автоматично разом із новою роллю чи завданням – людина має внутрішньо прийняти її на себе. Відчуття ownership з’являється тоді, коли працівник розуміє очікуваний результат, реально може на нього впливати та має достатньо свободи і повноважень для ухвалення рішень. Якщо ж відповідальність є, а інструментів впливу немає, така модель радше призводить до виснаження, ніж до самостійності.

Практичний інструмент для розвитку такої автономності показала Алла Заднепровська у виступі «Мистецтво сильних запитань: як розвивати мислення, самостійність та потенціал людей». Вона наголосила: сучасному керівнику вже недостатньо бути тим, хто знає всі відповіді. Сильне запитання розширює мислення, допомагає побачити альтернативи та знайти власне рішення, не забираючи у співробітника відповідальність. Тож завдання керівника – не вирішувати за інших, а допомагати їм ширше бачити ситуацію, зважувати різні варіанти та впевненіше діяти без постійних підказок.

Як команди доходять до рішень: фасилітація, чітка комунікація та спільні принципи

Після теми автономності фокус треку змістився на те, як команда мислить і домовляється разом. Вікторія Соколова у виступі «ШІ не замінить це: фасилітація як навичка епохи штучного інтелекту» звернула увагу: навіть сильна експертиза не гарантує якісного обговорення, якщо хтось домінує, частина учасників мовчить, а рішення визначає найгучніший голос. Фасилітація допомагає почути різні позиції, поєднати їх та перейти від дискусії до спільних домовленостей. Цю логіку Вікторія зібрала у модель FACILITATE – від визначення фокуса та постановки правильного запитання до розподілу відповідальності та конкретних дій.

Тренер із майстерності мовлення Дмитро Бузовський у доповіді «Ціна зайвих слів: як лаконічно й переконливо комунікувати, щоб команда швидше ухвалювала рішення» розбирав, як не ховати головне за зайвими словами. Важливе повідомлення має бути побудоване так, щоб співрозмовник швидко зрозумів суть і знав, що робити далі. Для цього Дмитро запропонував модель ККК – «ключове, коротко, конкретно», а також показав типові помилки, через які навіть сильна думка втрачає ясність.

Ще один важливий аспект – те, що насправді визначає поведінку команди у складних ситуаціях. Діна Волинець, засновниця Curly Management Bureau та авторка Curly Management Framework, у виступі «Цінності як система управління: як перетворити їх на принципи, що допомагають команді приймати рішення» показала, чому те, що компанія декларує, не завжди збігається з реальною практикою. Особливо помітним цей розрив стає під час конфліктів або за браку часу і ресурсів. Щоб заявлені орієнтири справді працювали, їх потрібно переводити у чіткі правила поведінки.

Як попередній досвід формує реакції на стрес

Вікторія Веліщинська у виступі «Стресостійкість як навичка: як змінювати автоматичні реакції на стрес» запропонувала дивитися на стресостійкість не як на вроджену якість чи силу волі. Те, як людина переживає напружені обставини, значною мірою залежить від їх сприйняття та сформованих попереднім досвідом автоматичних сценаріїв. Саме вони впливають на подальші емоції та поведінку. Важлива теза виступу – ці механізми не є незмінними, однак самого усвідомлення для їх трансформації недостатньо.

Шола Кей: як говорити впевнено, коли ставки високі

До учасників треку наживо приєдналася Shola Kaye (Шола Кей) – міжнародна тренерка та keynote-спікерка з комунікації та лідерства, авторка книги «Never Lost for Words». У виступі «Правильні слова у потрібний момент – як впевнено спілкуватися в умовах тиску» вона показала, чому сильної ідеї недостатньо, якщо співрозмовник не бачить її цінності. У складних розмовах варто не лише чітко висловлювати позицію, а й розуміти, що має значення для іншої сторони та за якими критеріями вона оцінюватиме почуте.

Шола розбирала, як структура, доречні історії та адаптація повідомлення до конкретної аудиторії допомагають посилити вплив і не губитися в умовах підвищеної напруги. У практичній частині вона представила кілька цінних фреймворків для підготовки до складних розмов, побудови аргументації та перевірки того, наскільки чітко сформульована пропозиція.

Чому корпоративне навчання не завжди змінює поведінку

Владислав Князєв у доповіді «Нейронаука навчання: як мозок формує нові навички і чому більшість корпоративного навчання не працює» звернув увагу на принципову різницю між знанням і реальною зміною поведінки. Працівник може зрозуміти матеріал, успішно пройти тест і високо оцінити тренінг, але у звичній робочій ситуації продовжити діяти по-старому. Особливо легко це відбувається під час втоми, стресу або дефіциту часу, коли мозок повертається до вже знайомих стратегій.

Тому формування нової навички не завершується передачею інформації. Потрібні практичні спроби, корекція помилок, повторення та можливість застосовувати новий спосіб дії вже у робочому середовищі. У виступі Владислав докладніше розбирав, що саме заважає цьому перенесенню та як будувати навчання таким чином, щоб воно не закінчувалося разом із тренінгом.

Панельна дискусія: навчати чи змінювати поведінку – як довести цінність soft skills

У межах треку В панельну дискусію присвятили питанню, що сьогодні має бути реальним результатом навчання – засвоєна інформація чи зміна поведінки. Розмову модерував Юрій Юрченко – Global People Development Leader у DataArt. До обговорення долучилися Віталій Жигура («Аврора»), Тетяна Сендецька (Learning and Development Expert), Ігор Бех (KSE) та Галина Даців (SoftServe). 

Одна з ключових думок прозвучала ще на початку: знання самі по собі не гарантують потрібного бізнес-результату. Віталій Жигура запропонував дивитися насамперед на те, чи змінюється спосіб дій працівника і чи допомагає ця зміна вирішити початкову задачу. При цьому механічно відтворювати завчену модель теж недостатньо – без урахування контексту вона легко перетворюється на формальність. 

Поява штучного інтелекту, за словами учасників, не скасовує роль L&D, але змінює інструменти та акценти. Серед компетенцій, значення яких лише зростатиме, називали здатність навчатися, адаптивність, комунікацію, критичне мислення, креативність і відповідальність за рішення. Особливо показовою стала теза: алгоритм може допомогти з аналізом або підготовкою, але відповідати за фінальний вибір усе одно доведеться людині. 

Ще одне питання – кому саме L&D має показувати цінність навчання. Йшлося про керівництво компанії, власників процесів, фахівців, які відповідають за оцінювання компетенцій, та самих працівників. У фіналі прозвучала важлива думка: універсального soft skill не існує – значення конкретної навички залежить від ролі, задачі та ситуації, у якій її потрібно застосувати.

ТРЕК С: AI у практиці психологів, коучів та консультантів: що змінюється вже зараз

Штучний інтелект уже входить у професійну практику значно глибше, ніж просто як допоміжний цифровий інструмент. Його використовують для аналізу, структурування інформації, підготовки матеріалів, організації процесів та виконання окремих робочих задач. Водночас разом із новими можливостями постає складніше питання: що справді варто передавати технологіям, а що має залишатися у зоні професійної відповідальності людини?

Саме навколо цієї межі будувалися виступи треку С – від конкретних сценаріїв використання ШІ до розмови про те, як змінюються компетенції та сама роль психолога, коуча та консультанта.

Що вже можна віддати AI: від рутини до окремих частин професійної практики

У першій частині треку спікери багато говорили не про майбутні сценарії, а про те, де штучний інтелект уже сьогодні може бути корисним психологам, коучам, консультантам та іншим фахівцям, які взаємодіють з людьми. Олексій Виноградов у виступі «AI як інструмент психолога: від щоденних завдань до супервізії» запропонував починати з простого розмежування: технологіям варто передавати те, що можна перевірити, але не те, за що фахівець несе професійну відповідальність. У його розумінні це означає сміливіше автоматизувати облік, документи, конспекти або структурування інформації, але обережніше ставитися до всього, що стосується контакту з клієнтом, етики та вибору втручання.

Олексій Мінаков – консультант із впровадження та використання генеративного ШІ – розвинув тему з позиції щоденної практики. У доповіді «Як розумне використання ШІ допомагає консультанту: особистий досвід і практичні лайфхаки» він показав, що ступінь залучення AI має залежати від конкретної задачі: десь він лише допомагає перевірити або покращити результат, а десь може виконати більшу частину роботи – наприклад, провести дослідження чи розшифрувати зустріч. Окремий акцент був на контексті: чим більше система знає про самого фахівця, проєкт і поточне завдання, тим точніше може працювати.

Засновник AI Assistant Agency Володимир Тетерук зосередився вже на конкретних процесах, які можна «скинути» на штучний інтелект, аби звільнити час для задач, які потребують унікальної експертизи. Документування, організаційна комунікація, первинний контакт із клієнтом – саме тут автоматизація може дати найбільш відчутний ефект. Водночас він наголосив: недостатньо просто підключити новий сервіс – спочатку варто вибудувати зрозумілий процес і протестувати його на одному вузькому завданні. Чутлива комунікація з клієнтом при цьому завжди залишається за фахівцем.

Схожу логіку розвинула Наталія Павлова у виступі «AI за лаштунками практики». Вона звернула увагу на великий пласт роботи, який залишається поза самою консультацією: підготовку, листування, пошук матеріалів, нотатки, організацію наступних кроків, ведення клієнтської історії. Саме повторювані операції, що відбирають час від безпосередньої роботи з людиною, вона пропонує розглядати як одну з головних зон для використання AI. У межах свого виступу Наталія також дала готові стартові запити для продуктивного спілкування зі ШІ.

Стратегиня та бізнес-тренерка Тетяна Коробова пішла ще далі – від окремих задач до побудови цілої системи AI-інструментів навколо власної практики. Її ключова теза звучала не як «якого чатбота створити», а як «яку частину своєї професії можна підсилити за допомогою технологій». Якщо певна робота має зрозумілу методологію, послідовність та критерії якості, частину цього процесу можна перенести в спеціалізоване AI-рішення – з чітко визначеними функціями, межами та контролем з боку експерта.

Що залишається за людиною: нові компетенції та роль фахівця в епоху AI

На противагу розмові про те, що вже можна передати технологіям, у треку закономірно постало інше питання – де проходить межа автоматизації. Гештальт-терапевтка Ніоза Факірі у виступі «Чи замінить AI психолога? В чому вже замінив – і це ок, а в чому не зможе» запропонувала розрізняти функціональну частину професії та терапевтичний контакт. Штучний інтелект уже здатен структурувати інформацію, допомагати із саморефлексією, готувати вправи та матеріали, навіть досить переконливо імітувати емпатичне спілкування. Але правильна відповідь ще не дорівнює живій взаємодії двох людей – саме тут Ніоза бачить одну з принципових відмінностей.

Тетяна Андрєєва подивилася на це питання крізь призму навичок. У доповіді «Soft Skills та AI-грамотність: які компетенції потрібні для ефективної роботи зі штучним інтелектом» вона наголосила: вміти користуватися AI ще не означає вміти якісно з ним працювати. Технічної вправності недостатньо без критичного та системного мислення, здатності ставити сильні запитання, перевіряти отримані дані та оцінювати можливі наслідки. Остаточне рішення і відповідальність за нього алгоритму передати неможливо.

Цю тему продовжила Антоніна Палецька-Юкало у виступі «Чим більше AI, тим важливіші Human Skills: як трансформуються soft skills і роль фахівців у професіях людина – людина». Її теза парадоксальна лише на перший погляд: що більше рутинних, когнітивних та аналітичних операцій бере на себе технологія, то помітнішою стає цінність критичного мислення, емоційного інтелекту, емпатії, комунікації, адаптивності та відповідальності. Особливо це стосується професій Human-to-Human, де результат залежить не тільки від виконаного завдання, а й від якості взаємодії.

На ширший рівень розмову вивів Дмитро Сироткін – CEO та співзасновник Pandatron. У виступі «Від коучингу до системної трансформації: як AI змінює роль коуча та консультанта» він говорив не про зникнення професії, а про зміну її масштабу. За його прогнозом, коуч поступово виходитиме за межі індивідуального супроводу та долучатиметься до вирішення складніших завдань на рівні всієї компанії. Серед компетенцій, які особливо знадобляться у найближчі 10 років, Дмитро назвав системне мислення, вміння працювати з даними, етичність та здатність узгоджувати інтереси різних сторін.

Панельна дискусія: AI вже консультує людей. Де тепер місце психолога, психотерапевта, коуча та консультанта?

У центрі дискусії опинилося вже не стільки питання, чи забере AI частину роботи фахівців, скільки те, що залишатиметься ознакою справжньої експертності, коли дедалі більше функцій можна автоматизувати. Тетяна Коробова запропонувала сприймати технології не як конкурента, а як робочий інструмент: інтегрувати їх у супровід клієнтів, маркетинг та інші процеси, залишаючи більше часу для завдань, у яких вирішальними є знання, досвід та особиста залученість фахівця.

Звідси розмова перейшла до складнішого питання: за що клієнт платитиме людині, якщо ШІ вже здатен аналізувати, ставити запитання та давати рекомендації? Антоніна Палецька-Юкало звернула увагу на Human Skills. Технологія може допомогти підготуватися, змоделювати ситуацію чи надати необхідну інформацію, однак у реальному житті доводиться діяти за обставин, які неможливо повністю передбачити заздалегідь. Тому цінність зміщується від простого володіння знаннями до здатності мислити, адаптуватися та застосовувати їх у конкретному контексті.

Олена Яковенко загострила цю тезу ще більше. За її словами, штучний інтелект фактично знецінює старі зовнішні маркери професіоналізму: якісно оформлена презентація, структурований текст чи переконлива комерційна пропозиція вже не обов’язково свідчать про глибоку експертизу. Натомість сильного фахівця дедалі більше вирізняє те, як він визначає саму проблему, чи помічає невисловлені суперечності та приховані чинники і чи готовий відповідати за наслідки запропонованого рішення.

У фіналі розмова вийшла на ще одну важливу думку: поширення AI спонукає представників допомагаючих професій переглядати звичні підходи. Намагатися «відстояти» свою роль перед технологіями учасники назвали непродуктивною стратегією. Значно перспективніше – освоювати нові інструменти, експериментувати з ними та поступово знаходити їм доречне застосування. Інакше кажучи, не намагатися зберегти все як було, а вчитися діяти в новій реальності.

Що показав другий день Soft Skills Summit 2026

Другий день підсвітив: сильна команда сьогодні – це не просто сума компетентних фахівців. Її результат залежить від того, чи можуть люди діяти самостійно, відкрито говорити про проблеми, проявляти ініціативу та домовлятися тоді, коли готового сценарію немає. Для керівника це означає поступовий відхід від тотального контролю до створення умов, у яких така поведінка можлива. Для L&D – перехід від передачі знань до реальних змін у щоденній роботі. А поширення AI додає ще один виклик: потрібно не лише опановувати нові інструменти, а й чіткіше розуміти, що варто автоматизувати, а де вирішальними залишаються людське судження, контекст та відповідальність.

А яким саміт запам’ятався його учасникам і спікерам, що вони назвали найціннішим та які ідеї інтегрували у власну практику, зібрали в окремій статті з відгуками. Приємного читання!

Soft Skills Summit 2026 завершився, але робота над наступною подією вже почалася. У 2027 році повернемося зі ще масштабнішим форматом, а програмою та першими подробицями поділимося згодом. І ще раз дякуємо кожному, хто був у залах та онлайн, ставив запитання, долучався до дискусій, знайомився, ділився власними спостереженнями та став частиною цих трьох днів.

Уся програма Soft Skills Summit 2026 – у записі

У межах однієї статті неможливо передати все, що відбувалося на саміті. До того ж частина сесій проходила паралельно, тому навіть присутні на події фізично не могли переглянути кожен виступ.

Саме для цього повну програму Soft Skills Summit 2026 ми зібрали в єдину бібліотеку знань – це 50+ виступів і понад 40 годин контенту від українських та міжнародних експертів.

Ви отримаєте:

• відеозаписи всіх трьох днів і всіх треків;
• аудіоверсії виступів – для прослуховування в дорозі або між справами;
• Workbook на 461 сторінку з ключовими тезами, інструментами та простором для власних нотаток;
• іменний сертифікат слухача;
• 12 місяців доступу до матеріалів в особистому кабінеті.

Бонусний модуль: ексклюзивні записи від світових експертів

До комплекту також входить окремий бонусний модуль з ексклюзивними виступами міжнародних спікерів:

• Richard E. Boyatzis – «Нейронаука мотивації бажаних змін»;
• Chen Lizra – «Стресостійкість через тілесні практики»;
• Dr. Amber Elizabeth L. Gray та Dr. Niloufer Merchant – «Нервова система лідерства: полівагальні погляди на лідерів та команди»;
• Julian Treasure – «Слухання, забута навичка».

Тож якщо ви пропустили окремі доповіді, хочете повернутися до найважливіших тем або послідовно пройти програму у власному темпі, усі записи залишатимуться з вами протягом року.

Щоб придбати повну програму Soft Skills Summit 2026, натисніть на банер нижче.